Blogs
Videojuegos: Una Industria en Constante Consolidación (y con sobres azules)
Publicado por: Oscar Contreras
¬ŅEncontraste alg√ļn error? Av√≠sanos visitas

“Nos encontramos en un proceso de consolidaci√≥n”, es una frase que se ha dicho m√°s de alguna vez en los pasillos de cualquier empresa desarrolladora de videojuegos.

A mediados de la primera d√©cada del 2000, muchos cre√≠an que se trataba de un proceso lineal (con principio y fin). Sin embargo, pocos a√Īos despu√©s se transformar√≠a en un proceso redundante. No s√≥lo eso. Al tratarse de empresas de software per se, ha pasado a ser un karma; parte del contenido normal de la mochila de cualquier emprendimiento que se encuentre en un hito de crecimiento (o enfrentando una crisis).

“Consolidar”, en la jerga comercial y operativa de una empresa de este estilo puede significar muchas cosas: que un Publisher o Editorial, compre y absorba a un estudio de producci√≥n externo; que se cierren unidades de negocio que no est√©n cumpliendo con los EBIT comprometidos; un cambio en los factores econ√≥micos externos que implique la desvinculaci√≥n de cientos de empleados a nivel regional o global; o lo m√°s dram√°tico, el surgimiento de un nuevo nicho de mercado que obliga a una empresa a replantearse hasta el fondo de sus ra√≠ces mismas (un gran ejemplo, fue la salida al mercado de Nintendo Wii, asegurando la hegemon√≠a de los jugadores casuales).

Y no es para menos… La competencia hoy en día es intimidante e incluso desmotivadora para cualquiera que quiera sacar a flote su primera propuesta. Las empresas de software no facturan inmediatamente. Invierten, desarrollan y apuestan al a obtener sus ingresos de las ventas futuras.

Encontrar ese gran hit que distinga a una empresa del resto de sus competidores, implica asumir una gran cantidad de riesgo, pero un tipo de riesgo en el cual convergen dos ingredientes. Primero la existencia de un contenido que sea cautivador, y que de alguna manera sirva como prospecto para validarse en el mercado. Y, en segundo lugar, una fuerte inversión que posibilite los recursos suficientes para hacer de dicho prospecto una realidad concreta y sustentable.

Para explicar de mejor manera la consolidaci√≥n, observemos lo que ocurri√≥ con Rovio, la emblem√°tica empresa creadora de “Angry Birds”, que reci√©n el 26 de agosto pasado, anunci√≥ el futuro despido masivo de 260 de sus empleados, casi un 40% de su fuerza de trabajo a nivel global. Las razones se√Īaladas en la prensa, en mi humilde opini√≥n son nada m√°s que un est√°ndar de rigor, y no explican el fondo del asunto. Remit√°monos mejor al dato hist√≥rico.

La marca “Rovio”, ni siquiera era conocida en sus inicios. El p√ļblico masivo hablaba de “Angry Birds”, pero costaba que alg√ļn ni√Īo repitiese el nombre de la empresa que lo cre√≥. Tan solo se trataba de dos primos, Mikael y Niklas Hed, ambos finlandeses. Familiares que desde el 2003, y durante 8 a√Īos consecutivos trataron de sacar adelante un emprendimiento que se consideraba pr√°cticamente”muerto desde el inicio” y al borde de la quiebra.

Y es que durante todo ese tiempo, Rovio hab√≠a desarrollado 51 t√≠tulos de poca monta, antes de “dar en el clavo” y probar que los pajaritos lanzados por una resortera para matar cerditos, ser√≠an por lejos lo m√°s lucrativo que su emprendimiento podr√≠a crear.

“Angry Birds”, a la fecha, tiene nada menos que dos mil millones de descargas, transform√°ndose en uno de los productos m√°s jugados en el planeta.

Con el incre√≠ble √©xito obtenido por “Angry Birds”, era l√≥gico transformarlo en una propiedad intelectual exclusiva de Rovio. Era ese primer gran hit, esa primera gran oportunidad, pues todos sus productos anteriores fueron vendidos a conocidos distribuidores como Namco e Electronic Arts.

Naturalmente, era de esperarse que la empresa se expandiera, aunque a mi juicio, no ten√≠a por qu√© hacerlo tan r√°pidamente. Crecieron a casi 700 empleados a nivel global, y con operaciones en Norteam√©rica, Europa y Asia Pac√≠fico. La firma, comenz√≥ a mostrar ingresos anuales medios de aproximadamente US$200 millones. Incluso inauguraron un √°rea de merchandising, con productos variados de los personajes de “Angry Birds”, como peluches, dulces, bebidas, pel√≠culas y series animadas.

Puede considerarse por muchos como algo genial, efervescente, seductor e incluso un √©xito fuera de serie. El problema est√° en que el entusiasmo desmedido, suele transformarse en el “Tal√≥n de Aquiles” para la sustentabilidad de un negocio en el largo plazo.

Rovio cometió un esperable error en su Roadmap estratégico, al colocar todos los huevos dentro de un mismo canasto. Por demasiado tiempo, decidió concentrarse en aquella franquicia que más le generaba ingresos.

Todo videojuego es un producto de software, y como tal posee un ciclo de vida. Nace, llega a un peak de ventas y luego comienza su declive irremediable. “Angry Birds” no es la excepci√≥n, y Rovio entendi√≥ esto al generar m√°s de 16 versiones distintas del mismo, uniendo distintas tem√°ticas a la mec√°nica principal del juego (Star Wars, Space, Seasons, etc.). Es lo l√≥gico: ¬ętratar de estirar¬Ľ ese ciclo de vida hasta m√°s no poder. Tal como Electronic Arts lo ha hecho con Los Sims, FIFA o NFL. Eso s√≠, la diferencia entre estas dos empresas, est√° en la estrategia.

La gigante californiana de EA, se concentra en diversificar el riesgo de las inversiones, al llevar a mercado al menos 20 t√≠tulos anuales. Se calcula que al menos un 25% de ellos ser√° un hit, un 60% obtendr√° ingresos est√°ndar para cubrir los costos y obtener m√°rgenes austeros; el 15% restante, es un desastre fr√≠amente calculado y aceptado. Los inversores generalmente apetecen este tipo de riesgo diversificado; raz√≥n por la cual esta empresa se ha mantenido en pie durante m√°s de 30 a√Īos.

Por otro lado, Rovio s√≥lo se concentr√≥ en insistir en un solo gran hit: “Angry Birds”. Eso expone a la empresa, la hace dependiente e incluso la esclaviza a los vaivenes de un consumidor tan exigente, cambiante y ma√Īoso como lo es el videojugador casual.

Tomando en cuenta lo dicho sobre el ciclo de vida, el 2014 no marcaba aquel momento de potenciar el √Ārea de Merchandising; era ya crucial de haber encontrado un segundo gran producto. Por dicha raz√≥n, la empresa perdi√≥ m√°s de un 73% de las utilidades esperadas de su nueva √°rea de negocio.

S√≠. Es un negocio, no hay babysitting aqu√≠, ni tiempo para peluches. Como cualquier empresa que quiere reinventarse y replantearse, es necesario “consolidar” y hacer cambios radicales. Es as√≠ como el actual CEO de Rovio, Pekka Rentala, declar√≥ la semana pasada.

“En nuestra actual condici√≥n financiera, debemos ahora poner foco en lo que hacemos mejor: crear magn√≠ficas experiencias de juego, producir incre√≠bles pel√≠culas de animaci√≥n y deslumbrar a nuestros fans con nuestros estupendos productos”. Por mi parte, yo eliminar√≠a su menci√≥n a las pel√≠culas, porque sigue manteniendo abiertas las expectativas; es una cuesti√≥n de visi√≥n y gesti√≥n de crisis.

Es de esperar que el costo de la “consolidaci√≥n”, traiga nuevos beneficios para Rovio. Empatizando, sin duda es una real pena para aquellos empleados que recibieron el sobre azul sin esper√°rselo. Aun as√≠, hay que acostumbrarse a ver estas situaciones como algo normal. Cualquier profesional competente en la industria del software lo tiene claro; debe estar preparado y ojal√° unos veinte pasos m√°s adelante.

Oscar Contreras
Ex director creativo en Maxis-Electronic Arts
Actual consultor de negocios en Empodera Chile.

Tendencias Ahora