Economía
Martes 07 abril de 2020 | Publicado a las 12:19 · Actualizado a las 12:33
C√≥mo Volvo pas√≥ de ser un fracaso a liderar el mercado de veh√≠culos premium en 10 a√Īos
Por Francisca Rivas
La información es de Comunicado de Prensa
visitas

Las posibilidades de supervivencia de Volvo en 2009 parecían ser escasas cuando Ford anunció, el 28 de marzo de 2010, que sería vendido a Geely Holding Group, un competidor desconocido en la industria automotriz mundial.

Las pérdidas recientes habían sido cuantiosas y los propietarios de Ford debían vender rápidamente para estabilizar sus propias finanzas inestables tras el colapso financiero global.

Pero, ¬Ņa qui√©n vender? Las opciones parec√≠an sombr√≠as: dos consorcios potencialmente sin fondos o Geely, una empresa automotriz china con poco m√°s de 300.000 unidades de ventas por a√Īo.

Ford quedó en manos de Geely y se hizo historia. A medida que nos acercamos al décimo aniversario de ese apretón de manos el 2 de agosto de 2010, entre el presidente de Geely, Li Shufu, y Lewis Booth de Ford, está claro que los fanáticos se equivocaron. Volvo ahora es rentable y estable.

Volvo y Geely Holding
Volvo y Geely Holding

En esos 10 a√Īos, Volvo pas√≥ de ser una compa√Ī√≠a relativamente peque√Īa que depend√≠a de una base de clientes leales, pero menguantes del norte de Europa, a convertirse en una marca premium global que fabrica en tres continentes.

Cómo se logró eso se ha convertido en un ejemplo casi de libro sobre cómo unir la artesanía y la experiencia europea, con la velocidad y flexibilidad de China.

En el evento de agosto en Suecia, el presidente Li describi√≥ a Volvo como un tigre que Geely liberar√≠a, pero pocos observadores de la industria pudieron ver c√≥mo funcionar√≠a. Se√Īalaron la falta casi completa de sinergia entre la alineaci√≥n de Volvo y la gama limitada de autom√≥viles chinos de Geely.

¬ŅC√≥mo podr√≠an crear las econom√≠as de escala necesarias para hacer que Volvo sea competitivo frente a sus formidables rivales premium alemanes, cuando un gigante global como Ford no pudo?

Convencido de que Volvo, entonces de 80 a√Īos, ten√≠a el atractivo mundial de desafiar a sus rivales, Geely ayud√≥ a Volvo a recaudar 11 mil millones de d√≥lares para que pudiera reemplazar la tecnolog√≠a de Ford por la suya.

Incluso con las arcas ahora repletas de dinero para el desarrollo, Volvo sabía que tenía que gastar de manera inteligente. Los modelos de reemplazo se construirían en una plataforma central: la Arquitectura de Producto Escalable o SPA.

Esta sería lo suficientemente flexible como para apuntalar SUVs, station wagons y sedanes, que podrían ensamblarse no sólo en sus dos plantas europeas, sino también en nuevas fábricas planificadas en China y, finalmente, en los Estados Unidos.

Esta escalabilidad global ayudar√≠a a alcanzar los n√ļmeros de ventas que Volvo necesitaba para que la inversi√≥n valiera la pena.

En 2010, Volvo vendi√≥ s√≥lo 373.525 autom√≥viles. Para 2020, prometi√≥, que ese n√ļmero alcanzar√≠a los 800.000. Esta es una industria con una larga historia de anuncios de ventas futuras inflados, pero los n√ļmeros crecientes de Volvo han seguido fielmente ese objetivo durante los √ļltimos 10 a√Īos: en 2019, vendi√≥ 705.452 autom√≥viles en todo el mundo.

El desarrollo de una plataforma flexible no fue nada radical, pero la estrategia del motor de Volvo sí lo fue. Mientras que los rivales premium ofrecían a los clientes motores de seis, ocho o incluso de 12 cilindros, Volvo decidió que todo lo que necesitaba era una gama sólida de unidades de cuatro cilindros, al que se unió uno de tres cilindros más tarde. Las necesidades de energía se cubrirían con turboalimentación, sobrealimentación y, quizás con la mayor previsión de Volvo, electrificación.

“Los d√≠as de conteo de cilindros han terminado”, declar√≥ el CEO de Volvo, Hakan Samuelsson.

A pesar de todo esto, Geely hizo lo que muchos analistas de la industria temían que no haría y mantuvo su distancia. La empresa matriz facilitó rápidamente la expansión de la producción de Volvo en China, primero en Chengdu y luego en Daqing, pero el renacimiento liderado por la ingeniería de Volvo fue un asunto casi completamente sueco.

Sin embargo, Geely estaba desarrollando un audaz plan para aprovechar la experiencia de Volvo. El objetivo era mejorar sus propios modelos, expandir el rango de Volvo m√°s all√° de los l√≠mites de tama√Īo de SPA y, al hacerlo, crear esa sinergia que los expertos cre√≠an que nunca se encontrar√≠a.

Así que en 2013, Geely y Volvo establecieron el Centro de Tecnología de Vehículos China РEuropa, o CEVT para abreviar, en el corazón de la ciudad natal de Volvo, Gotemburgo.

El objetivo era producir una plataforma compartida que pudiera ser utilizada por Volvo, Geely y también por dos nuevas marcas que aprovecharían la experiencia compartida: la marca deportiva eléctrica Polestar y la juvenil Lynk & Co.

El nuevo centro de I + D, dirigido por el veterano de la industria Mats Fagerhag, funcionaba de manera muy diferente al propio centro de desarrollo de Volvo. Aqu√≠ “Geely speed” se reuni√≥ con la paciencia de Volvo para crear un entorno casi de start-up. Fagerhag equipar√≥ las diferencias de enfoque para prepararse para un viaje.

En Suecia, la planificaci√≥n se realiza antes de partir, mientras que en China, se realiza sobre la marcha. “Se suben al auto y comienzan a conducir de inmediato”, dijo. “Este ritmo era algo a lo que ten√≠amos que acostumbrarnos”.

Vali√≥ la pena. La primera iteraci√≥n de la Arquitectura Modular Compacta, o CMA, se complet√≥ en solo tres a√Īos.

La arquitectura CMA ahora respalda el SUV compacto Volvo XC40, que el a√Īo pasado ocup√≥ el segundo lugar detr√°s del XC60 en las listas de ventas globales de la marca. Tambi√©n se usa para el rango de crecimiento de Lynk & Co (tres y contando) y el reci√©n lanzado Polestar 2. E igualmente se encuentra bajo el SUV coup√© Xing Yue de Geely y el concepto Preface, que muestra el primer sed√°n deportivo de alta gama del fabricante chino.

Las eficiencias se ven en la planta operada por Volvo en Luqiao, que fabrica autos CMA para Volvo, Polestar y Lynk & Co. Tales son las ambiciones de Geely, que CMA tiene el potencial de ser la arquitectura m√°s utilizada en el mundo.

Nada de esta colaboraci√≥n ha da√Īado a Volvo. Lejos de eso. La compa√Ī√≠a ha sido rentable desde 2011, ya que las ventas contin√ļan aumentando. China es ahora el mercado √ļnico m√°s grande de la marca, con un 22% de todas las ventas en 2019, y con Estados Unidos en segundo lugar.

Volvo contin√ļa estando presente en la conversaci√≥n automotriz global, particularmente cuando se trata de seguridad y electrificaci√≥n. Este a√Īo apunta a que el 20% de todas sus ventas sean h√≠bridos enchufables o veh√≠culos el√©ctricos. Para 2025, prometi√≥, que un 50% de todos sus autom√≥viles vendidos ser√°n el√©ctricos.

Mientras tanto, ha declarado que todos sus autos del a√Īo modelo 2021 se limitar√°n a una velocidad m√°xima de 180 km/h (112 mph), una promesa de seguridad tan provocativa para el mercado premium obsesionado con la velocidad, como la decisi√≥n de limitarse a motores de cuatro cilindros.

En 10 a√Īos, Volvo ha desafiado las predicciones negativas de lo que podr√≠a lograr bajo la propiedad de Geely, en funci√≥n de lo que ha funcionado antes. La operaci√≥n sutil de Geely ha ayudado a la marca a prosperar. Como dijo el CEO de Volvo, Samuelsson, en una entrevista en 2017: ‚ÄúQuiz√°s la sabidur√≠a convencional no siempre es correcta. Puedes ser grande o peque√Īo o lo que sea. Pero siempre puedes ser mejor “.

Tendencias Ahora