Las posibilidades de supervivencia de Volvo en 2009 parecían ser escasas cuando Ford anunció, el 28 de marzo de 2010, que sería vendido a Geely Holding Group, un competidor desconocido en la industria automotriz mundial.
Las pérdidas recientes habían sido cuantiosas y los propietarios de Ford debían vender rápidamente para estabilizar sus propias finanzas inestables tras el colapso financiero global.
Pero, ¿a quién vender? Las opciones parecían sombrías: dos consorcios potencialmente sin fondos o Geely, una empresa automotriz china con poco más de 300.000 unidades de ventas por año.
Ford quedó en manos de Geely y se hizo historia. A medida que nos acercamos al décimo aniversario de ese apretón de manos el 2 de agosto de 2010, entre el presidente de Geely, Li Shufu, y Lewis Booth de Ford, está claro que los fanáticos se equivocaron. Volvo ahora es rentable y estable.
En esos 10 años, Volvo pasó de ser una compañía relativamente pequeña que dependía de una base de clientes leales, pero menguantes del norte de Europa, a convertirse en una marca premium global que fabrica en tres continentes.
Cómo se logró eso se ha convertido en un ejemplo casi de libro sobre cómo unir la artesanía y la experiencia europea, con la velocidad y flexibilidad de China.
En el evento de agosto en Suecia, el presidente Li describió a Volvo como un tigre que Geely liberaría, pero pocos observadores de la industria pudieron ver cómo funcionaría. Señalaron la falta casi completa de sinergia entre la alineación de Volvo y la gama limitada de automóviles chinos de Geely.
¿Cómo podrían crear las economías de escala necesarias para hacer que Volvo sea competitivo frente a sus formidables rivales premium alemanes, cuando un gigante global como Ford no pudo?
Convencido de que Volvo, entonces de 80 años, tenía el atractivo mundial de desafiar a sus rivales, Geely ayudó a Volvo a recaudar 11 mil millones de dólares para que pudiera reemplazar la tecnología de Ford por la suya.
Incluso con las arcas ahora repletas de dinero para el desarrollo, Volvo sabía que tenía que gastar de manera inteligente. Los modelos de reemplazo se construirían en una plataforma central: la Arquitectura de Producto Escalable o SPA.
Esta sería lo suficientemente flexible como para apuntalar SUVs, station wagons y sedanes, que podrían ensamblarse no sólo en sus dos plantas europeas, sino también en nuevas fábricas planificadas en China y, finalmente, en los Estados Unidos.
Esta escalabilidad global ayudaría a alcanzar los números de ventas que Volvo necesitaba para que la inversión valiera la pena.
En 2010, Volvo vendió sólo 373.525 automóviles. Para 2020, prometió, que ese número alcanzaría los 800.000. Esta es una industria con una larga historia de anuncios de ventas futuras inflados, pero los números crecientes de Volvo han seguido fielmente ese objetivo durante los últimos 10 años: en 2019, vendió 705.452 automóviles en todo el mundo.
El desarrollo de una plataforma flexible no fue nada radical, pero la estrategia del motor de Volvo sí lo fue. Mientras que los rivales premium ofrecían a los clientes motores de seis, ocho o incluso de 12 cilindros, Volvo decidió que todo lo que necesitaba era una gama sólida de unidades de cuatro cilindros, al que se unió uno de tres cilindros más tarde. Las necesidades de energía se cubrirían con turboalimentación, sobrealimentación y, quizás con la mayor previsión de Volvo, electrificación.
“Los días de conteo de cilindros han terminado”, declaró el CEO de Volvo, Hakan Samuelsson.
A pesar de todo esto, Geely hizo lo que muchos analistas de la industria temían que no haría y mantuvo su distancia. La empresa matriz facilitó rápidamente la expansión de la producción de Volvo en China, primero en Chengdu y luego en Daqing, pero el renacimiento liderado por la ingeniería de Volvo fue un asunto casi completamente sueco.
Sin embargo, Geely estaba desarrollando un audaz plan para aprovechar la experiencia de Volvo. El objetivo era mejorar sus propios modelos, expandir el rango de Volvo más allá de los límites de tamaño de SPA y, al hacerlo, crear esa sinergia que los expertos creían que nunca se encontraría.
Así que en 2013, Geely y Volvo establecieron el Centro de Tecnología de Vehículos China – Europa, o CEVT para abreviar, en el corazón de la ciudad natal de Volvo, Gotemburgo.
El objetivo era producir una plataforma compartida que pudiera ser utilizada por Volvo, Geely y también por dos nuevas marcas que aprovecharían la experiencia compartida: la marca deportiva eléctrica Polestar y la juvenil Lynk & Co.
El nuevo centro de I + D, dirigido por el veterano de la industria Mats Fagerhag, funcionaba de manera muy diferente al propio centro de desarrollo de Volvo. Aquí “Geely speed” se reunió con la paciencia de Volvo para crear un entorno casi de start-up. Fagerhag equiparó las diferencias de enfoque para prepararse para un viaje.
En Suecia, la planificación se realiza antes de partir, mientras que en China, se realiza sobre la marcha. “Se suben al auto y comienzan a conducir de inmediato”, dijo. “Este ritmo era algo a lo que teníamos que acostumbrarnos”.
Valió la pena. La primera iteración de la Arquitectura Modular Compacta, o CMA, se completó en solo tres años.
La arquitectura CMA ahora respalda el SUV compacto Volvo XC40, que el año pasado ocupó el segundo lugar detrás del XC60 en las listas de ventas globales de la marca. También se usa para el rango de crecimiento de Lynk & Co (tres y contando) y el recién lanzado Polestar 2. E igualmente se encuentra bajo el SUV coupé Xing Yue de Geely y el concepto Preface, que muestra el primer sedán deportivo de alta gama del fabricante chino.
Las eficiencias se ven en la planta operada por Volvo en Luqiao, que fabrica autos CMA para Volvo, Polestar y Lynk & Co. Tales son las ambiciones de Geely, que CMA tiene el potencial de ser la arquitectura más utilizada en el mundo.
Nada de esta colaboración ha dañado a Volvo. Lejos de eso. La compañía ha sido rentable desde 2011, ya que las ventas continúan aumentando. China es ahora el mercado único más grande de la marca, con un 22% de todas las ventas en 2019, y con Estados Unidos en segundo lugar.
Volvo continúa estando presente en la conversación automotriz global, particularmente cuando se trata de seguridad y electrificación. Este año apunta a que el 20% de todas sus ventas sean híbridos enchufables o vehículos eléctricos. Para 2025, prometió, que un 50% de todos sus automóviles vendidos serán eléctricos.
Mientras tanto, ha declarado que todos sus autos del año modelo 2021 se limitarán a una velocidad máxima de 180 km/h (112 mph), una promesa de seguridad tan provocativa para el mercado premium obsesionado con la velocidad, como la decisión de limitarse a motores de cuatro cilindros.
En 10 años, Volvo ha desafiado las predicciones negativas de lo que podría lograr bajo la propiedad de Geely, en función de lo que ha funcionado antes. La operación sutil de Geely ha ayudado a la marca a prosperar. Como dijo el CEO de Volvo, Samuelsson, en una entrevista en 2017: “Quizás la sabiduría convencional no siempre es correcta. Puedes ser grande o pequeño o lo que sea. Pero siempre puedes ser mejor “.
