“Nos encontramos en un proceso de consolidación”, es una frase que se ha dicho más de alguna vez en los pasillos de cualquier empresa desarrolladora de videojuegos.
A mediados de la primera década del 2000, muchos creían que se trataba de un proceso lineal (con principio y fin). Sin embargo, pocos años después se transformaría en un proceso redundante. No sólo eso. Al tratarse de empresas de software per se, ha pasado a ser un karma; parte del contenido normal de la mochila de cualquier emprendimiento que se encuentre en un hito de crecimiento (o enfrentando una crisis).
“Consolidar”, en la jerga comercial y operativa de una empresa de este estilo puede significar muchas cosas: que un Publisher o Editorial, compre y absorba a un estudio de producción externo; que se cierren unidades de negocio que no estén cumpliendo con los EBIT comprometidos; un cambio en los factores económicos externos que implique la desvinculación de cientos de empleados a nivel regional o global; o lo más dramático, el surgimiento de un nuevo nicho de mercado que obliga a una empresa a replantearse hasta el fondo de sus raíces mismas (un gran ejemplo, fue la salida al mercado de Nintendo Wii, asegurando la hegemonía de los jugadores casuales).
Y no es para menos… La competencia hoy en día es intimidante e incluso desmotivadora para cualquiera que quiera sacar a flote su primera propuesta. Las empresas de software no facturan inmediatamente. Invierten, desarrollan y apuestan al a obtener sus ingresos de las ventas futuras.
Encontrar ese gran hit que distinga a una empresa del resto de sus competidores, implica asumir una gran cantidad de riesgo, pero un tipo de riesgo en el cual convergen dos ingredientes. Primero la existencia de un contenido que sea cautivador, y que de alguna manera sirva como prospecto para validarse en el mercado. Y, en segundo lugar, una fuerte inversión que posibilite los recursos suficientes para hacer de dicho prospecto una realidad concreta y sustentable.
Para explicar de mejor manera la consolidación, observemos lo que ocurrió con Rovio, la emblemática empresa creadora de “Angry Birds”, que recién el 26 de agosto pasado, anunció el futuro despido masivo de 260 de sus empleados, casi un 40% de su fuerza de trabajo a nivel global. Las razones señaladas en la prensa, en mi humilde opinión son nada más que un estándar de rigor, y no explican el fondo del asunto. Remitámonos mejor al dato histórico.
La marca “Rovio”, ni siquiera era conocida en sus inicios. El público masivo hablaba de “Angry Birds”, pero costaba que algún niño repitiese el nombre de la empresa que lo creó. Tan solo se trataba de dos primos, Mikael y Niklas Hed, ambos finlandeses. Familiares que desde el 2003, y durante 8 años consecutivos trataron de sacar adelante un emprendimiento que se consideraba prácticamente”muerto desde el inicio” y al borde de la quiebra.
Y es que durante todo ese tiempo, Rovio había desarrollado 51 títulos de poca monta, antes de “dar en el clavo” y probar que los pajaritos lanzados por una resortera para matar cerditos, serían por lejos lo más lucrativo que su emprendimiento podría crear.
“Angry Birds”, a la fecha, tiene nada menos que dos mil millones de descargas, transformándose en uno de los productos más jugados en el planeta.
Con el increíble éxito obtenido por “Angry Birds”, era lógico transformarlo en una propiedad intelectual exclusiva de Rovio. Era ese primer gran hit, esa primera gran oportunidad, pues todos sus productos anteriores fueron vendidos a conocidos distribuidores como Namco e Electronic Arts.
Naturalmente, era de esperarse que la empresa se expandiera, aunque a mi juicio, no tenía por qué hacerlo tan rápidamente. Crecieron a casi 700 empleados a nivel global, y con operaciones en Norteamérica, Europa y Asia Pacífico. La firma, comenzó a mostrar ingresos anuales medios de aproximadamente US$200 millones. Incluso inauguraron un área de merchandising, con productos variados de los personajes de “Angry Birds”, como peluches, dulces, bebidas, películas y series animadas.
Puede considerarse por muchos como algo genial, efervescente, seductor e incluso un éxito fuera de serie. El problema está en que el entusiasmo desmedido, suele transformarse en el “Talón de Aquiles” para la sustentabilidad de un negocio en el largo plazo.
Rovio cometió un esperable error en su Roadmap estratégico, al colocar todos los huevos dentro de un mismo canasto. Por demasiado tiempo, decidió concentrarse en aquella franquicia que más le generaba ingresos.
Todo videojuego es un producto de software, y como tal posee un ciclo de vida. Nace, llega a un peak de ventas y luego comienza su declive irremediable. “Angry Birds” no es la excepción, y Rovio entendió esto al generar más de 16 versiones distintas del mismo, uniendo distintas temáticas a la mecánica principal del juego (Star Wars, Space, Seasons, etc.). Es lo lógico: «tratar de estirar» ese ciclo de vida hasta más no poder. Tal como Electronic Arts lo ha hecho con Los Sims, FIFA o NFL. Eso sí, la diferencia entre estas dos empresas, está en la estrategia.
La gigante californiana de EA, se concentra en diversificar el riesgo de las inversiones, al llevar a mercado al menos 20 títulos anuales. Se calcula que al menos un 25% de ellos será un hit, un 60% obtendrá ingresos estándar para cubrir los costos y obtener márgenes austeros; el 15% restante, es un desastre fríamente calculado y aceptado. Los inversores generalmente apetecen este tipo de riesgo diversificado; razón por la cual esta empresa se ha mantenido en pie durante más de 30 años.
Por otro lado, Rovio sólo se concentró en insistir en un solo gran hit: “Angry Birds”. Eso expone a la empresa, la hace dependiente e incluso la esclaviza a los vaivenes de un consumidor tan exigente, cambiante y mañoso como lo es el videojugador casual.
Tomando en cuenta lo dicho sobre el ciclo de vida, el 2014 no marcaba aquel momento de potenciar el Área de Merchandising; era ya crucial de haber encontrado un segundo gran producto. Por dicha razón, la empresa perdió más de un 73% de las utilidades esperadas de su nueva área de negocio.
Sí. Es un negocio, no hay babysitting aquí, ni tiempo para peluches. Como cualquier empresa que quiere reinventarse y replantearse, es necesario “consolidar” y hacer cambios radicales. Es así como el actual CEO de Rovio, Pekka Rentala, declaró la semana pasada.
“En nuestra actual condición financiera, debemos ahora poner foco en lo que hacemos mejor: crear magníficas experiencias de juego, producir increíbles películas de animación y deslumbrar a nuestros fans con nuestros estupendos productos”. Por mi parte, yo eliminaría su mención a las películas, porque sigue manteniendo abiertas las expectativas; es una cuestión de visión y gestión de crisis.
Es de esperar que el costo de la “consolidación”, traiga nuevos beneficios para Rovio. Empatizando, sin duda es una real pena para aquellos empleados que recibieron el sobre azul sin esperárselo. Aun así, hay que acostumbrarse a ver estas situaciones como algo normal. Cualquier profesional competente en la industria del software lo tiene claro; debe estar preparado y ojalá unos veinte pasos más adelante.
Oscar Contreras
Ex director creativo en Maxis-Electronic Arts
Actual consultor de negocios en Empodera Chile.
