Notas
Empresas chilenas definen métricas de control y efectividad de la Innovación
Publicado por: Comunicado de Prensa
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Bajo la modalidad ‚ÄúWork and Talk‚ÄĚ instaurada por el Club de Innovaci√≥n UAI ‚Äď INNSPIRAL se reunieron expertos para establecer procesos que den cuenta de la validez de la innovaci√≥n en las compa√Ī√≠as.

Algunas de las empresas chilenas más innovadoras han acordado que, si bien existen lógicas del control de gestión tradicional que pueden aplicarse a la innovación, hoy se hace necesario definir métricas ajustadas a la innovación como disciplina y a los objetivos estratégicos como empresa.

Por esta razón, gerentes de empresas tales como Andromaco, Angloamerican, Santander, BancoEstado Microempresas, CCU, Ceresita, ChileCompra, Consalud, E-CL, Endesa, Enex, Entel, HunterDouglas, Mutual de Seguridad, Oxiquim, Sura, Ultramar y Vixion Group se reunieron en un encuentro del Club de Innovación, con el apoyo de la consultora en innovación INNSPIRAL Moves, a resolver la siguiente pregunta:

¬ŅPor qu√© medir la innovaci√≥n en nuestras empresas?

Una de sus primeras conclusiones es que no hay que olvidar que la innovaci√≥n debe ser medida con base en los objetivos estrat√©gicos y, por ello, se deben considerar indicadores asociados a todos los componentes del sistema de innovaci√≥n de la compa√Ī√≠a.

Considerando lo anterior, surgieron 2 tipos de métricas:

- Las Métricas de Gestión, las cuales miden el estado de cada componente del sistema de innovación y su función es permitir tomar decisiones clave sobre la gestión del sistema de innovación, asegurando la entrega de los resultados esperados.

- Las Métricas de Resultados, cuyo objetivo es monitorear el cumplimiento de la meta que posee la innovación y cuya función es que permiten tomar decisiones clave que impacten en el cumplimiento de la meta.

De este modo, estos dos tipos de métricas pueden coexistir en cuatro niveles distintos dentro de la organización:

- El Nivel Estratégico que define el Rol, Meta y los Focos de Innovación para la organización.

- El Nivel Ejecución Generar y desarrollar proyectos que alimenten el portafolio de innovación, reclutando equipos, intraemprendedores proveerles de información y desarrollo y aplicar incentivos

- Nivel Habilitadores comprende la organizaci√≥n y recursos destinados al proceso de innovaci√≥n, definiendo la estructura organizacional y recursos que vehiculizan la innovaci√≥n dentro de la compa√Ī√≠a

- El Nivel Soporte, comprende la gestión de conocimiento, alianzas, posicionamiento y difusión, y control de gestión.

El análisis de los distintos factores los llevó a definir las métricas más relevantes para establecer los avances y progresos al interior de las empresas en materia de Innovación, además de definir la utilidad de los resultados, dificultad de implementación y la frecuencia con que se deben medir.

‚ÄúLas empresas en Chile han ido avanzando de forma vertiginosa hacia la innovaci√≥n, esto ha provocado que los procesos sean cada vez sean m√°s complejos y que por se deban definir m√©tricas que se ajusten a las necesidades de la innovaci√≥n en las compa√Ī√≠as. Como dicen por ah√≠, ‚Äėsi no se mide no existe‚Äô o ‚Äėuno atesora aquello que mide‚Äô, si no tenemos conciencia del valor econ√≥mico, social, pol√≠tico o cultural que generan nuestras innovaciones nunca sabremos si avanzamos en el camino correcto‚ÄĚ asegura Daniel Sanhueza, Subgerente Comercial del Club de Innovaci√≥n.

Algunas de las métricas establecidas son las siguientes:

Valor generado por la innovaci√≥n: Esta m√©trica est√° focalizada en definir c√≥mo evaluaremos el valor a nivel compa√Ī√≠a que estamos generando con innovaci√≥n. En ese sentido, est√° muy alineado con lo que la empresa considere que es innovaci√≥n para ella. Por lo mismo, cuando hablamos de productos y servicios debemos medir las ventas o utilidades asociadas a los mismos. Cuando consideramos la innovaci√≥n como mejoras disruptivas debemos medir la disminuci√≥n de costos o aumentos de la eficiencia o eficacia de nuestros procesos. Otros factores m√°s intangibles que podemos medir en t√©rminos de innovaci√≥n son la cultura (d√≥nde evaluaremos la aversi√≥n al riesgo o creatividad en la empresa) o incluso l√≥gicas como los niveles de transparencia de nuestra organizaci√≥n (evaluados como la cantidad de bits de informaci√≥n disponibles a todo p√ļblico).

Cantidad de prototipos o pilotos generados y teste√°ndose en el mercado: Esta m√©trica es clave para priorizar proyectos, recursos y poder decidir avances. Su frecuencia de medici√≥n depende de la industria y la cantidad de proyectos que existan en su cartera. Es importante considerar este punto dado que incluso puede darnos ‚Äúinsigths‚ÄĚ para el cierre de proyectos de innovaci√≥n que no tengan viabilidad real en nuestros mercados objetivos o la priorizaci√≥n de algunos que hab√≠an quedado en segundo plano.

N√ļmero de intraemprendedores que est√°n trabajando en proyectos: Esta m√©trica sirve para tomar acciones correctivas, asegurar que el proyecto tenga √©xito y poder estar pendientes a eventualidades con los intraemprendedores, por ejemplo si uno falla, qui√©n est√° disponible, o tener claras las aptitudes de cada uno.

Generaci√≥n de alianzas o proyectos con agentes externos a la compa√Ī√≠a: Este punto busca medir si hemos logrado apalancarnos en redes para acelerar los procesos de innovaci√≥n, a trav√©s de alianzas con empresas partners, proveedores, emprendedores u otro tipo de organizaciones. En ese sentido, debemos definir si estos acuerdos nos han permitido acelerar o potenciar algunos de los otros indicadores establecidos anteriormente (mejorar la cultura de innovaci√≥n, el involucramiento de los sponsors, la velocidad, cantidad y calidad de las ideas y proyectos, etc.)

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