Menos geopolítica de café, más inteligencia empresarial

Recientemente la multinacional italiana ENI ingresó al mercado de minerales críticos mediante una millonaria inyección de capital en la estadounidense EnergyX para desplegar patentes de extracción directa de litio en territorio chileno, lo que a todas luces no es solo un acuerdo minero, sino una estrategia geoeconómica para asegurar autonomía tecnológica y diversificar cadenas de suministro. Las grandes decisiones de inversión responden también a procesos permanentes de inteligencia geopolítica.

Estudios internacionales como el Global Risks Report, BlackRock Geopolitical Risk Indicator o el Geopolitical Risk Index, coinciden en que los riesgos más relevantes para la actividad económica y las decisiones empresariales tienen que ver con la geoeconomía, la militarización del comercio, los conflictos bélicos y las ciberamenazas, lo que coincide con las preocupaciones corporativas en Chile según mediciones de la Asociación de Auditores Externos de Chile y del Instituto de Directores de Chile (2026).

Que la geopolítica sea un asunto central para las corporaciones ya pasó a ser un lugar común. Porque, más allá de los acrónimos habituales como VUCA, BANI o PLUTO, la volatilidad geopolítica ya no es episódica, sino que constituye la nueva norma operativa donde los límites entre economía, comercio y seguridad nacional se han diluido totalmente. El desafío actual es ir más allá y poner la atención en el desarrollo de capacidades estratégicas que permitan a las empresas no solo esquivar o reducir los riesgos, sino también identificar oportunidades de reposicionamiento, adaptación y crecimiento antes que sus competidores.

Sin embargo, nos encontramos con que las capacidades de gestión de riesgos geopolíticos en las organizaciones internacionales, y también en las chilenas, no han madurado lo suficiente, explicado por la carencia o la insuficiencia de un ecosistema de conocimientos geopolíticos que descanse en capacidades institucionales propias que permitan optimizar estrategias a medida que se desarrollan los acontecimientos. Es decir, la generación de inteligencia geopolítica.

Hasta ahora, algunas universidades, consultoras y centros de estudio nacionales han contribuido a que empresas y gremios comprendan este escenario internacional mediante mesas de discusión, informes, resúmenes de prensa o análisis. Esta labor constituye un aporte relevante y, de hecho, los modelos internacionales incorporan asesoría externa formal e informal. Sin embargo, ese tipo de apoyo, centrado principalmente en entregar información y análisis del entorno, está lejos de constituir el activo estratégico que hoy requieren los privados.

No es suficiente porque la información no equivale a inteligencia. Aquella es pasiva, incluso asfixiante (infoxicación) y acumularla solo genera ruido geopolítico. Mientras que esta, brinda una ventaja estratégica que transforma este caos informacional en conocimiento accionable que permite anticipar sorpresas estratégicas y orientar la toma de decisiones según los riesgos, vulnerabilidades y oportunidades específicas de cada sector productivo.

Las empresas en Chile necesitan conocer y procesar si la decisión de un Estado afectará su modelo de negocios, rentabilidad, sus operaciones, su posicionamiento local, incluso la percepción de su valor social, en vez de hacerles recuerdo que existe una disputa entre China y Estados Unidos, los efectos del bloqueo de Ormuz o las implicancias del cable de fibra óptica chino para nuestra posición estratégica.

En este marco, el esquema clásico del ciclo de inteligencia (dirección, obtención, elaboración y difusión) podría ser válido para la producción de inteligencia geopolítica en las empresas, pero en vista de la velocidad con que evolucionan los acontecimientos internacionales, se debe complementar este proceso con una obtención permanente de información. Ello supone que una empresa sea capaz de operar en red, es decir, integrando información proveniente de distintas áreas de la empresa y de su entorno. De esta forma, el Ciclo de Inteligencia Complejo desarrollado por la OTAN puede ser una alternativa, pues incorpora un ciclo permanente de obtención y explotación de información que opera en paralelo al ciclo de inteligencia convencional, alimentando de manera continua el análisis y la toma de decisiones de los directivos.

La inteligencia, sin embargo, debe complementarse con la prospectiva. No basta con comprender el entorno actual, sino también es necesario modelar escenarios futuros, idealmente apoyándose en la inteligencia artificial, que abarquen tanto la posibilidad más probable como la más peligrosa, pues no es lo mismo que se retrase la extracción de litio producto de la lentitud en la obtención de permisos, a que, hipotéticamente, el Estado chileno decida no otorgar el contrato a Black Giant, comprometiendo el suministro a Europa de dicho mineral. Del mismo modo, una cosa es que Washington aplique una sobretasa del 12,5% al salmón chileno obligando a nuestras empresas a absorber el costo, pero manteniéndose en el mercado, a que este impuesto consolide la pérdida total de competitividad frente a competidores como Canadá o Noruega.

En definitiva, la ventaja competitiva, incluso de supervivencia de una empresa, radica en dejar de consumir análisis geopolítico y desarrollar capacidades de inteligencia y prospectiva que alimenten su decisión estratégica.