Bajo la modalidad “Work and Talk” instaurada por el Club de Innovación UAI – INNSPIRAL se reunieron expertos para establecer procesos que den cuenta de la validez de la innovación en las compañías.
Algunas de las empresas chilenas más innovadoras han acordado que, si bien existen lógicas del control de gestión tradicional que pueden aplicarse a la innovación, hoy se hace necesario definir métricas ajustadas a la innovación como disciplina y a los objetivos estratégicos como empresa.
Por esta razón, gerentes de empresas tales como Andromaco, Angloamerican, Santander, BancoEstado Microempresas, CCU, Ceresita, ChileCompra, Consalud, E-CL, Endesa, Enex, Entel, HunterDouglas, Mutual de Seguridad, Oxiquim, Sura, Ultramar y Vixion Group se reunieron en un encuentro del Club de Innovación, con el apoyo de la consultora en innovación INNSPIRAL Moves, a resolver la siguiente pregunta:
¿Por qué medir la innovación en nuestras empresas?
Una de sus primeras conclusiones es que no hay que olvidar que la innovación debe ser medida con base en los objetivos estratégicos y, por ello, se deben considerar indicadores asociados a todos los componentes del sistema de innovación de la compañía.
Considerando lo anterior, surgieron 2 tipos de métricas:
- Las Métricas de Gestión, las cuales miden el estado de cada componente del sistema de innovación y su función es permitir tomar decisiones clave sobre la gestión del sistema de innovación, asegurando la entrega de los resultados esperados.
- Las Métricas de Resultados, cuyo objetivo es monitorear el cumplimiento de la meta que posee la innovación y cuya función es que permiten tomar decisiones clave que impacten en el cumplimiento de la meta.
De este modo, estos dos tipos de métricas pueden coexistir en cuatro niveles distintos dentro de la organización:
- El Nivel Estratégico que define el Rol, Meta y los Focos de Innovación para la organización.
- El Nivel Ejecución Generar y desarrollar proyectos que alimenten el portafolio de innovación, reclutando equipos, intraemprendedores proveerles de información y desarrollo y aplicar incentivos
- Nivel Habilitadores comprende la organización y recursos destinados al proceso de innovación, definiendo la estructura organizacional y recursos que vehiculizan la innovación dentro de la compañía
- El Nivel Soporte, comprende la gestión de conocimiento, alianzas, posicionamiento y difusión, y control de gestión.
El análisis de los distintos factores los llevó a definir las métricas más relevantes para establecer los avances y progresos al interior de las empresas en materia de Innovación, además de definir la utilidad de los resultados, dificultad de implementación y la frecuencia con que se deben medir.
“Las empresas en Chile han ido avanzando de forma vertiginosa hacia la innovación, esto ha provocado que los procesos sean cada vez sean más complejos y que por se deban definir métricas que se ajusten a las necesidades de la innovación en las compañías. Como dicen por ahí, ‘si no se mide no existe’ o ‘uno atesora aquello que mide’, si no tenemos conciencia del valor económico, social, político o cultural que generan nuestras innovaciones nunca sabremos si avanzamos en el camino correcto” asegura Daniel Sanhueza, Subgerente Comercial del Club de Innovación.
Algunas de las métricas establecidas son las siguientes:
Valor generado por la innovación: Esta métrica está focalizada en definir cómo evaluaremos el valor a nivel compañía que estamos generando con innovación. En ese sentido, está muy alineado con lo que la empresa considere que es innovación para ella. Por lo mismo, cuando hablamos de productos y servicios debemos medir las ventas o utilidades asociadas a los mismos. Cuando consideramos la innovación como mejoras disruptivas debemos medir la disminución de costos o aumentos de la eficiencia o eficacia de nuestros procesos. Otros factores más intangibles que podemos medir en términos de innovación son la cultura (dónde evaluaremos la aversión al riesgo o creatividad en la empresa) o incluso lógicas como los niveles de transparencia de nuestra organización (evaluados como la cantidad de bits de información disponibles a todo público).
Cantidad de prototipos o pilotos generados y testeándose en el mercado: Esta métrica es clave para priorizar proyectos, recursos y poder decidir avances. Su frecuencia de medición depende de la industria y la cantidad de proyectos que existan en su cartera. Es importante considerar este punto dado que incluso puede darnos “insigths” para el cierre de proyectos de innovación que no tengan viabilidad real en nuestros mercados objetivos o la priorización de algunos que habían quedado en segundo plano.
Número de intraemprendedores que están trabajando en proyectos: Esta métrica sirve para tomar acciones correctivas, asegurar que el proyecto tenga éxito y poder estar pendientes a eventualidades con los intraemprendedores, por ejemplo si uno falla, quién está disponible, o tener claras las aptitudes de cada uno.
Generación de alianzas o proyectos con agentes externos a la compañía: Este punto busca medir si hemos logrado apalancarnos en redes para acelerar los procesos de innovación, a través de alianzas con empresas partners, proveedores, emprendedores u otro tipo de organizaciones. En ese sentido, debemos definir si estos acuerdos nos han permitido acelerar o potenciar algunos de los otros indicadores establecidos anteriormente (mejorar la cultura de innovación, el involucramiento de los sponsors, la velocidad, cantidad y calidad de las ideas y proyectos, etc.)
