Hace un par de semanas Chile vivió un cambio de paradigma. Por primera vez, en las elecciones municipales de 19 millones de habitantes, las mujeres que competían por un cargo político superaron a los hombres en cantidad.

Ahora, si miramos con un poco más de atención, el fenómeno no es tan sorprendente. Hace varias décadas que la política nos acostumbró a sentir el perfume de mujer al mando: desde Margaret Thatcher (Gran Bretaña), Ángela Merkel (Alemania), Michelle Bachelet (Chile), Theresa May (GB), Jacinda Ardern (Nueva Zelanda), Katrín Jakobsdóttir (Islandia), Katerina Sakellaropoulou (Grecia) y Mette Frederiksen (Dinamarca).

Lo anterior me parece lo suficientemente indicativo para pensar que la gestión femenina conlleva rasgos que pueden marcar una diferencia en cómo nos organizamos como grupo humano y como organizaciones.

Geert Hofstede, psicólogo social y escritor holandés definió seis dimensiones que marcan la cultura de una sociedad o una organización. La dimensión Masculinidad versus Femineidad es la que Hofstede define cómo se utiliza la fuerza en una cultura. Sin embargo, sería un error pensar esta dicotomía en los burdos términos de una batalla de los sexos: hombre versus mujer. Mucho más ambicioso, el trabajo de Hofstede define patrones de conducta, que influyen sobre el accionar de un grupo de personas y permiten entender qué objetivos prioriza este grupo humano para mejorar su existir .

Por ejemplo, las sociedades con una cultura de patrones masculinos se consideran más asertivas, competitivas y centradas en los resultados. Por su parte, las sociedades marcadas por una cultura femenina, se identifican como más empáticas. Estas culturas enfatizan la armonía interpersonal y las relaciones comunales. Son estos rasgos los que marcan también las prioridades que impactan sobre la toma de decisiones en cada tipo de cultura. Mientras una sociedad u organización marcada por la dimensión masculina priorizará en lo racional a la hora de ponderar cursos de acción, la sociedad/organización que se ordena sobre características de dimensiones femeninas lo hará desde una visión más empática y emocional. No obstante, es importante destacar que no podemos tomar esta distinción como absoluta. Como también lo subraya Hofstede, debemos entender las dimensiones que marcan una cultura y así una sociedad u organización siempre como influencia de mayor o menor grado. Tomar a cualquier de las dos por si sola sería un error.

Hoy vemos que las organizaciones que adoptan una cultura más femenina, se permiten analizar el impacto de sus decisiones en un sentido más amplio: por ejemplo, en cuanto al impacto comunitario y social que genera. Son estas las que también analizan el impacto sobre las preferencias y experiencias de los clientes y de todas las personas afectadas por la operación. Una cultura femenina se presenta como más sensible al impacto de los estímulos que recibe de su entorno y de su ecosistema. Por ende, puede generar mayores alternativas frente a profundas crisis o quiebres. Entonces, hoy, una organización estaría mejor preparada para travesar el estado de incertidumbre actual, siguiendo las pautas de una cultura femenina.

Desde el mundo de organizaciones hay varios ejemplos que prueban la teoría. Entre ellos: GM; Krug Champagne, del grupo LVMH; Oracle; Hewlett-Packard; así como Tesla, Netflix o las Páginas Amarillas. Todas son empresas que atravesaron crisis o cambios que terminaron redefiniendo su modelo de negocios. En algunos casos incluso no solo redefinieron su propio modelo, sino que, en consecuencia, también las reglas de juego de todo su sector. Lo interesante es que algunas de estas empresas son lideradas por mujeres, pero las otras no. Es el caso de Mary Barra, en GM, que se animó a sentarse en el asiento del piloto para cambiar la mayor automotriz estadounidense tras la última crisis financiera. Una situación similar vivió Maggie Henríquez, en Krug Champagne; Safra A. Katzo, en Oracle; sin olvidar a Carol Tomé, en UPS o Meg Whitman, en Hewlett-Packard.

En momentos de gran transformación y crisis de sus empresas ellas lograron cambiar las reglas de juego con una mano firme, pero apalancadas sobre los rasgos de una cultura femenina en sus organizaciones. Pero, quien piensa cultura femenina como el resultado de ser mujer, se equivoca. Porque éste es el mismo camino que siguieron Elon Musk, a la hora de cambiar la industria automotriz con Tesla; Reed Hastings, la del entretenimiento con Netflix o David Eckert, en la industria de clasificados con Páginas Amarillas.

Entonces, lo que la teoría de Hofstede nos permite entender hoy es el reposicionamiento de las características de liderazgo que aceleró el quiebre del último año. Es cierto que una mujer puede estar naturalmente preparada para ejercer este tipo de liderazgo. Sin embargo, mucho más importante, son también las características que debemos empezar a ver en los futuros líderes organizacionales a nivel general. Porque el liderazgo con características femeninas, mostró en el último año el camino en un mundo en cambio constante. Son entonces también los componentes de esta cultura femenina las características que tenemos que empezar a poder encontrar en los líderes organizacionales del futuro para que nuestras organizaciones estén más preparadas para conquistarlo.

Alberto Bethke
Socio fundador de OLIVIA