La filosofía de doctrina militar que se abre paso en la gobernanza corporativa

Las empresas modernas llevan décadas evolucionando desde modelos rígidos de control hacia sistemas y filosofías de conducción basados en la misión organizacional, la autonomía y el alineamiento estratégico interno. En su momento fue la doctrina de la Dirección por Objetivos que luego se desvirtuó hacia el cumplimiento de KPI y métricas, para evolucionar a modelos de conducción basados en misión y propósitos, que incorporaron al ecosistema corporativo principios similares a la filosofía del Mando Tipo Misión propio de la doctrina militar en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemania y Chile.

La filosofía del Mando Tipo Misión parte de la premisa de que las organizaciones que esperan instrucciones detalladas pierden velocidad decisional frente a entornos de alta incertidumbre. Por ello incentiva a los subordinados a actuar con iniciativa dentro de la intención establecida por sus superiores, lo que implica descentralizar decisiones en los equipos para que puedan resolver los problemas que surgen en entornos VUCA. El superior establece el qué y el por qué, mientras los subordinados determinan el cómo. Y para que exista empoderamiento e iniciativa, la confianza y la cohesión fomentada por el liderazgo en toda la organización resultan elementos necesarios.

Por ello esta filosofía no se reduce al mero ejercicio del mando, sino que entiende el liderazgo como atributo inherente de aquel. Constituye una cultura basada en la confianza, la iniciativa y la comprensión de la intención del mando que genera un entendimiento compartido por toda la institución militar.

En el ámbito civil empresarial, sin embargo, la aceleración tecnológica, la creciente densidad regulatoria y reputacional están llevando a esta filosofía a nuevos niveles de exigencia. Hoy, el desafío ya no solo consiste en definir y cumplir objetivos, sino lograr que organizaciones complejas puedan transformar información en decisiones coordinadas con suficiente agilidad para mantener su ventaja estratégica y su continuidad operacional. Así, la conducción en sectores privados ya no puede reducirse al cumplimiento de KPI, métricas o reportabilidad, sino que debe desarrollar la capacidad de mantener una unidad de esfuerzo y adaptabilidad bajo condiciones de cambio constante.

Según Diario Financiero, solo el 3,6% de las empresas chilenas han logrado escalar proyectos de inteligencia artificial con impacto real, identificando como las principales barreras no la tecnología, sino los problemas de gobernanza, resistencia corporativa y dificultades para coordinar decisiones transversalmente.

Como dijo uno de los estrategas más influyentes del siglo XX, Sir Basil Henry Liddell Hart, “la única cosa más difícil que inculcar una idea nueva en la mente militar, es eliminar una vieja idea”, lo cual también es observable en organizaciones civiles.

En paralelo, consultoras de asuntos públicos y riesgo reputacional en Chile, como Azerta, han advertido que los conflictos con comunidades, ESG o sostenibilidad dejaron de ser asuntos comunicacionales para mutar a riesgos estratégicos con impacto directo en la viabilidad del negocio. Dicho en simple, el ritmo del entorno comenzó a superar la velocidad de las jerarquías y las estructuras corporativas.

En la actualidad las empresas se involucran en ciclos de observación, orientación, decisión y actuación (ciclo OODA) cada vez más rápidos en donde el desafío está en actuar coordinadamente y a tiempo, antes de que el entorno vuelva a cambiar.

Así las cosas, la adaptación corporativa del Mando Tipo Misión debe entenderse como una respuesta frente a la fricción institucional con su entorno, que dificulta el control centralizado permanente. Tal como ocurre en la doctrina militar actual, las organizaciones que logran mantener coherencia estratégica bajo presión no son necesariamente aquellas donde todas las decisiones pasan por el nivel superior, sino aquellas capaces de descentralizar la ejecución sin perder la coherencia estratégica, a partir de un entendimiento compartido de todos los niveles; desde la gerencia hasta el ejecutivo, operador o gestor de conflictos en el territorio.

Esto exige reemplazar la lógica de “jefe de subordinados” por la de “líder de líderes”, donde los distintos niveles adquieren capacidad para explotar oportunidades y responder con rapidez a cambios del ambiente, sin depender permanentemente de la autorización de un superior. Esto implica la importancia que tiene toda la estructura de la empresa, lo que el general Krulak del Cuerpo de Marines conceptualizó como “cabo estratégico”, que busca reflejar que en toda empresa las decisiones tomadas en niveles inferiores pueden generar efectos estratégicos para el conjunto. El impacto estratégico ya no se concentra en la alta dirección, sino que se democratizó dentro de toda la organización.

Esta delegación, sin embargo, solo funciona, tal como ocurre en el Mando Tipo Misión, sobre la base de la confianza mutua, la comprensión compartida del entorno, la cohesión organizacional y la tolerancia al error controlado, a partir del cual se generan los aprendizajes significativos y, con estos, el desarrollo de la intuición. Pero la iniciativa no es libre, pues se ejerce dentro del marco de la intención del comandante, mando medio, jefe o gerente, pues, de lo contrario, termina siendo real el refrán de que la iniciativa convertida en doctrina siempre termina en desorden.

Así, el debate sobre la inteligencia artificial o la gobernanza corporativa probablemente no puede limitarse únicamente a la tecnología, al compliance o a métricas de desempeño, pues la verdadera transformación, o al menos la más sostenible, proviene de los cambios en cómo las empresas son conducidas. Sin confianza en los líderes, compromiso con la finalidad institucional y liderazgo transversal capaz de coordinar distintos niveles de decisión, la autonomía termina derivando en fragmentación. Pero sin autonomía, las organizaciones pierden ventanas de oportunidad y capacidad de adaptación y respuesta frente a sorpresas estratégicas o ante eventos difíciles de anticipar.

O, dicho de otro modo, la conducción empresarial depende cada vez menos del control directo y más de mantener claridad sobre las prioridades estratégicas, de manera tal que todos los niveles de una empresa puedan actuar de manera alineada, aun en ausencia de órdenes o instrucciones detalladas.

Quizás una de las lecciones mas vigentes que el Mando Tipo Misión puede aportar hoy al sector privado es que en ambientes volátiles, la cohesión no se construye mediante el control, sino mediante una visión común, confianza institucional y liderazgos en todos los niveles capaces de generar compromiso más allá del cumplimiento de objetivos o métricas.

El teniente general Eduardo Diz, exdirector de la Escuela de Guerra del ejército español, lo resumió de manera precisa al señalar que lo que se busca, a través del liderazgo y del entendimiento compartido de la misión institucional, es un compromiso emocional de las personas con la finalidad y los valores de la organización.

En definitiva, las organizaciones que mejor se adapten no serán necesariamente aquellas con más recursos o información, sino aquellas capaces de mantener una iniciativa descentralizada y un alineamiento estratégico que descanse en un liderazgo efectivo, aun cuando el entorno cambie más rápido que sus propias capacidades.